2005年，何愿平正式加盟創(chuàng)業(yè)公司北京碧水源科技股份有限公司，成為創(chuàng)業(yè)股東之一，之后又接管公司財務工作，在創(chuàng)業(yè)路上成為CFO。在事業(yè)上，何愿平是成功的，因為他一直相信人生中的付出和成就成正比——從2005年進入碧水源，何愿平每天早上7點之前一定到崗。在他背后支撐他如此努力的，正是他的“志向”，在他看來，決定一個人成功與否的第一要素就是志向。

創(chuàng)業(yè)路上的CFO 

見到何愿平之前，先聽到他的聲音。因為比約定時間早到一會兒，我先在他隔壁辦公室等候，他沒有關門，可以清楚聽到里面?zhèn)鱽淼恼勗捖暋Ｓ捎诜重愝^大，會認為是不是起了爭執(zhí)，他的同事笑著說：“沒事，何總就是這種風格。”他講話時帶有明顯的湘音，據說這種抑揚頓挫的語調和古時楚地的方言一脈相承，只有用這種腔調才能讀出《離騷》的韻味，而典型的楚人性格中就有屈原的固執(zhí)和風骨，當地人將此俗稱“辦蠻”。 

何愿平的身上就有這股明知不可為而為之的勁頭。2005年，何愿平加盟碧水源，這家已經成立4年的創(chuàng)業(yè)公司，只有20多個員工，年銷售額幾百萬元，而何愿平時任總經理的那家公司僅注冊資金就有9千多萬元。因此當他做出離開方正的決定時，家人和朋友都持反對意見。“我要改變自己，肯定是已經想好了的，我知道自己想干什么。” 

對于碧水源的創(chuàng)業(yè)團隊，他很了解也非常信任，幾個創(chuàng)業(yè)主力都是他曾經在科技部的同事，董事長文劍平更是他的湖南老鄉(xiāng)，他了解他們的為人和能力，相信和他們聯手能成就一番事業(yè)。如果要把人分類，何愿平屬于那種膽大心細類型的，做決定很快，膽子很大，同時又心思縝密，把該想到的都想到了。加盟碧水源之前，他提出了兩個要求：一是公司要有志向，要有把企業(yè)做大的決心，小打小鬧沒意思，并定下了4年以后實現利潤1億元的計劃。二是他必須成為股東，為此他拿出自己的一半身家，買下碧水源9%的股份，成為創(chuàng)始股東之一。用他的話講，這樣一來，就把自己釘死在這里了，沒有退路。后來碧水源上市，股份稀釋，他現在占5%左右的股份，仍然是第三大自然人股東。也正是有了這樣的身份，讓他在公司的戰(zhàn)略制定上有了更大的話語權。 

加盟碧水源之初，何愿平并未分管財務，他是工科出身，后來又在新西蘭維多利亞大學學習金融，擁有工學、金融學雙碩士學位，回國后在方正從事風險投資業(yè)務，后又成為下面子公司的總經理，雖然經歷豐富，但就是沒做過財務管理。創(chuàng)業(yè)初期的碧水源規(guī)模有限，采取了財務外包的方式。后來由于引入風險投資，公司做大了，又有了上市的打算，才把財務接管回來。和其他做技術和業(yè)務出身的同事相比，何愿平畢竟有些金融背景，當仁不讓地成為CFO的最佳人選。

有靈魂的企業(yè) 

2010年4月，碧水源在創(chuàng)業(yè)板上市，作為當時募集資金最多的公司，總融資額近25億元，其中超募資金18億元。公司利用超募資金先后成立了15家子公司，完成了從區(qū)域市場向全國市場發(fā)展的轉變。同時利用短融、長債、項目融資、銀行貸款加強快速擴張的穩(wěn)定性，2011年在資本市場極度緊繃的情況下獲得22.5億元的銀行授信額度。2015年8月15日，碧水源通過非公開發(fā)行股票，募集資金62.31億元，其中國家開發(fā)銀行旗下的子公司國開創(chuàng)新資本有限責任公司以54.34億元占有碧水源10.48%的股份，成為碧水源第三大股東。作為國家唯一的開發(fā)性金融機構，國開行主要為基礎設施建設提供開發(fā)資金，在我國城鎮(zhèn)化建設中起著主要支撐作用。此舉是國開行第一次股權投資水務領域，開創(chuàng)了行業(yè)先例。 

何愿平并不諱言自己對碧水源發(fā)展的推動作用。作為創(chuàng)業(yè)股東之一，他這個CFO做的不僅僅是財務管理工作，還把相當一部分精力放在了業(yè)務開拓、把控公司的商業(yè)模式等戰(zhàn)略制定上。作為一家創(chuàng)業(yè)公司，碧水源在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時，一直強調創(chuàng)新文化。在碧水源有句話：一個人在公司有沒有貢獻，就是看他有沒有創(chuàng)新性。這樣的公司文化正和何愿平的性格相契合，何愿平說過，他不喜歡重復別人做過的事情。何愿平說:“碧水源的創(chuàng)新文化，不僅包括技術產品的創(chuàng)新，還包括商業(yè)模式的創(chuàng)新。” 

由于城市污水處理及再生利用設施的建設，關系社會公眾利益，因此在過去的各地水務市場上，全部或部分使用國有資金投資或由政府融資，基本上是個半封閉市場。創(chuàng)業(yè)板上市后，擁有充足資本做后盾的碧水源，便帶著“資金和技術”采用和各地政府參股成立水務聯營、合營企業(yè)的商業(yè)模式進入當地市場，并以此為平臺，發(fā)展當地水務市場。其中的一大商業(yè)模式創(chuàng)新就是充分利用PPP（公私合營）模式。

2011年5月，碧水源與云南水務產業(yè)投資有限公司合資成立云南水務產業(yè)發(fā)展有限責任公司。在利用云南水務創(chuàng)造污水處理行業(yè)先河之后，碧水源在此后又將“云水模式”快速復制到全國，通過控股、參股、聯合等方式與各地區(qū)城投或水務公司合作，以實現快速地區(qū)域性擴張。目前，碧水源在全國已經有了三十多家區(qū)域性合資公司。

何愿平表示，“我們要做一個有靈魂的上市企業(yè)。在環(huán)保行業(yè)里，有靈魂的企業(yè)必須要有明確的經營思路和理念，良好的、持續(xù)的技術創(chuàng)新手段，以及不斷創(chuàng)新的商業(yè)模式和管理機制。上市企業(yè)應以做大做強企業(yè)為核心，在價格反映公司實際價值的同時更好地回報投資者，公司股價是對公司未來發(fā)展的體現，市值管理必須圍繞公司核心價值及業(yè)績成長為中心，綜合反映公司的實力。”何愿平介紹說，為了成為這樣一家企業(yè)，他們主要從以下幾方面開展工作： 

首先，要引領這個行業(yè)的發(fā)展。碧水源的發(fā)展正好契合國家當前對生態(tài)環(huán)境、水資源和環(huán)境保護的戰(zhàn)略布局。 

其次是商業(yè)模式創(chuàng)新。碧水源是環(huán)保領域最早做PPP項目的企業(yè)，而且建立了比較成熟的合作機制。自2007年開始，碧水源與全國多省市國有水務公司以PPP模式組建了20多家合資公司，合作建設的污水資源化工程規(guī)模已累計超過1000萬噸/日，極大推動了當地水務市場的轉型發(fā)展與機制改革。 

三是建立利益共享機制。一個企業(yè)能否取得成功，利益分配機制是核心。何愿平說：“我們懂得分享，我們堅信合資雙方的合作關系，就如同婚姻，需要彼此照顧，力求雙贏，而且希望對方能多贏一點。不但要跟客戶分享利益，也要跟員工分享。” 

四是崇尚復雜問題簡單化的原則。“抓革命的目的是為了促生產，無論怎么抓革命，促不了生產也是白抓，我們比較崇尚這個原則。”

樹立榜樣

碧水源戰(zhàn)略一直非常明確，那就是利用碧水源模式實現市場擴張，為行業(yè)樹立榜樣，上市以來，碧水源大力收購兼并，采取創(chuàng)新的增值擴股的方式，刺激利潤增長，這其中充滿了對賭性質：收購之前與子公司達成協議，預期三年時間內實現某一水平，達到利潤目標，便可以補充利潤。相對于單獨上市，加入碧水源便擁有了品牌和資金的雙重保障。投資者感覺這個公司有價值，自然的就會快速發(fā)展起來。

與此同時，碧水源集團實現了精細化的產業(yè)鏈重組即產業(yè)整合，碧水源從膜材料，膜設備，膜工藝技術施工能力覆蓋的工業(yè)污水，家用飲水機等，在自身相近的領域，做大做全做優(yōu)，做出專業(yè)，堅持膜加水的核心業(yè)務。財務方面也實現向總公司的歸攏，按照股份比例分配項目預算，層層批示，年底統(tǒng)一結算，從總公司調度財務人才與子公司現實良好的協調配合，子公司總經理被授權，執(zhí)行碧水源的機制與模板。在這樣的戰(zhàn)略決策下，碧水源連續(xù)幾年實現資產100%的增長，關注主營業(yè)務正現金流和盈利的差別，更注重現金流的控制，也實現了由產品開發(fā)向產品技術開發(fā)的轉型。

在投資上，何愿平認為，CFO一定要常常與CEO打交道，一定要勤于用腦，善于創(chuàng)新。之所以選擇加入碧水源集團，也正是因為自己堅持與眾不同才有價值。“如果一個投資項目一切指標都是完美的，便沒有價值可言。2005年碧水源已經擁有良好的商業(yè)模式和產業(yè)技術，當時我有兩個要求，一是我們要志向做大，4年以后實現利潤1億，二是要成為股東，37萬購入9%的股權。由于膜技術的價值，短短3個月，我們便成功融資4000萬。”

一直以來，碧水源很好地解決了水資源短缺和水環(huán)境污染雙重難題，經歷著快速發(fā)展，市值在創(chuàng)業(yè)板，水務，膜技術領域均保持第一。何愿平談起這些時總是神采奕奕，“碧水源在中關村，水務行業(yè)，膜技術領域的領先位置，與整個團隊的技術開發(fā)，國際化視野，出色的執(zhí)行力和戰(zhàn)略決策能力，領先的產業(yè)化水平和應用水平密切相關。”